美国靠着这样的战术，盘踞全球传感器&仪表等先进制造食物链顶端

以下文章来源于知识自动化 ，作者林雪萍

近期，美国几乎搬空台积电，到美国本土去建造先进晶圆厂的新闻，甚嚣尘上。

以前我们一直说，美国制造业外流，美国放弃了制造业，玩起了股票金融，玩起了房地产，玩起了虚拟经济。

然而，这一切都只是表象，

本文，着眼传感器&仪表这一高端制造产业 ，剖析美国通过什么战术，能够百年来一直盘踞在全球制造食物链的顶端 。

我们悚然发现，其他国家的先进制造，最终不免沦为美国的盘中餐。

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原标题：《 林雪萍 | 美国八爪章鱼术 盘踞制造食物链顶端》

美国制造业衰退只是表象，触须仍牢牢把握住仪表与传感器等高端制造

没有传感器实现万物源头的感知，智能是无法想象的； 而在任何一个工厂或者实验室，没有仪表的计量，机器装备的运行轨迹都将全部失去线索。数据会被封冻，知识将被隐藏。宇宙万物是运行在物理定律之上，而人类的世界则是运行在传感器与仪表之上。

作为制造强国，美国尽管有很多低端制造已经永久性地流离本土 ，很多大牌制造商工厂都在中国，例如霍尼韦尔在中国大陆2020年就有21家生产工厂。但是，这只是一个表象 。美国在工业高端制造业依然处于制造食物链的订单支配地位。

美国的顶端仪表商既掌握了仪器仪表池子中几乎所有的鱼，也掌握了更高深的钓鱼技巧：传感器研发制造的能力。 通过合纵连横和并购，美国形成了一个个巨大的仪表和传感器的产业集团。世界科学仪表的前20强中，美国占了11名；而在前10强中，美国则独占8名。

▲表1 2020全球仪表公司市值与收入（来源：仪表信息网）

如果仔细分析美国的仪表与传感器厂商，就会发现这些集团采用了明显的品牌矩阵布局战略。

如仪表厂商阿美泰克 2019年收入52亿美元，它的下属有十多个品牌。仪表集团福禄克Fluke （最早从丹纳赫集团分离出来）：2020年预计14亿美元，它旗下也有十个品牌；而全球最大的仪表公司赛默飞集团 则掌控着上百个品牌。

这种集团化的品牌矩阵作战方式，串联起不同的鱼塘，一条条触手几乎牢牢地把握着仪表与传感器的高端制造领域。

▲图1 美国福禄克的八爪章鱼战术

美国制造控制食物链的方式呈现了一种独特的形态：独立品牌加盟的集团化发展，就像是一只八爪章鱼。通过集团化优势和多元化触角，确保即使是在细分市场上只有几千万收入的子品牌依然能够生存。

美国仪表厂商与传感器厂商之间，往往采用手心、手背的合体关系，传感器既可以为其他品牌供货，也可以同时确保自己在仪器仪表的核心竞争力。

八爪章鱼采用了两层供应链的防控方式。既有第一控链，如仪表：它能控制测量的入口，而且产值容易做大；又有第二控链，如传感器作为防守链。量大面广但体量甚小的传感器，在美国八爪章鱼的护卫方式下，获得了稳定的增长。一个中心，八面玲珑。

八爪章鱼战术撑起了金字塔尖相对狭小的市场。

用这种战术，美国传感器&仪表企业在全球大肆收购，最终奠定霸主地位

美国仪器仪表行业除了Felixinstruments 这种成立较晚（2011）专精于农业气体分析产品的微小型企业，目前大多数中小企业都成为了某个大型集团的附属子公司。

一种是向广域发展的巨型章鱼。如综合性的阿美特克Ametek 是传感器领域的(精量电子传感器Meas集团，涵盖了从民用到各种工业设备领域）。而极致状态如赛默飞世尔（Thermo Fisher Scientific），旗下则有一百多个品牌，销售额达到了260亿美元。

还有一种则是小而强的小章鱼，他们在某一类细分领域做到极致。例如美国投资公司所拥有的ProcessInsight仪表集团，旗下有很多通过收购取得的仪表细分领域领头羊，如Lar。

作为年销售额50亿美元的阿美特克，旗下包括两个运营集团，一个是电子仪器仪表集团，一个是以电气互连件、精密运动控制方案等著称的机电设备集团。 集团之间业务的差异性，有时候会大大超过外部的想象力。它最近十年并购了近50家公司，并购金额超过77亿美元。而在2021年不到半年，光收购就已经达到20亿美元。

章鱼的体量是越来越大了。

▲图2 阿美泰克连续并购 （Source：2021年年报）

阿美特克子品牌就像是一个集团军方阵，高手如林。如英国LAND公司，本是生产工业红外非接触式温度测量仪 ，其温度实验室几乎是世界上最完备的实验室之一。其完全自产的产品如黑体炉可以为工业用高温测温仪、热像仪和热电偶等提供精确标定，竞争对手寥寥无几。

然而，英国有很多优质的制造业品牌，但很多品牌正在成为其他工业强国的盘中餐。阿美泰克的并购策略就是寻找这样的行业顶级品牌，而作为章鱼战略最常见的一种就是横向扩展。如Land公司在2006年被阿美泰克并购后， 就拓展到燃烧效率和污染物监测分析仪等领域，这正是章鱼所能输送的养分。

收购与被收购，MEAS&TE，全球传感器资本运作典范

美国精量电子MEAS是传感器领域的一个奇葩。 自身体量不大，全球员工也就2000多人，肚子里却塞满了并购来的品牌战利品，他们来自瑞士、德国和法国等。多年来攒下来十多个独具特色的传感器品牌，包括ICSensors，PEncoder Devices，MWS，Atex等 。

MEAS公司的董事会更像一个收藏家，不遗余力的收购各种传感器品牌，见一个爱一个收一个，涵盖了航天航空军工等领域。可以说，精量电子MEAS是一个动静皆宜的技术好手，它既善于扩大产品的销售深度，又擅长将技术快速商业化。为此，它的并购重点往往落在对技术的评估上。

因此MEAS收购了压力、角速度等系列传感器公司，获得大量传感器技术，进而将其商业化，如第一个将线性可变差动变送器LVDT商业化，第一个实现硅微机械批量加工技术，第一个将玻璃微熔创新技术应用到硅应变压力计。这种敢为技术先的做法让它成为不断开吃螃蟹而硕果累累的勇者。

在它收购压电薄膜Piezo Film公司 的技术之后，迅速转化为低成本生命特征传感器，赚取了大量的利润。这是一个威风凛凛的小章鱼。直到有一天，它遇到了巨型章鱼。以连接器为主的TE公司，在2014年的时候一口吃掉精量电子。 多年累积的传感器品牌，一朝成为连接器霸主的爪牙。

买买买，从门外汉到仪表传感器霸主

联合公园资本投资组合公司潽洛因思Process Insights ，专注于生产过程分析、控制和安全的仪器，旗下八个品牌均为各个细分行业的龙头。与其他庞然大物相比属于精悍型，拥有最核心的传感器技术。Process Insights通过这八家公司的并购，基本完成了过程气体、水分析领域的所有拼图。

有意思的是，这居然是一家投资公司 ，通过买买买而成为仪表的老大。这难免让人想起全球过程自动化的霸主艾默生公司 ，也是通过一系列的买买买，将自己置换成一个自动化品牌。

收购这些小品牌代价并不高，因为这些几乎看不见的制造业马蜂正是细分行业内的龙头。如Process Insights收购的MBW ，就是冷镜分析仪这一湿度计量领域必配分析仪的代名词。MBW如果被看成是汽车领域的BMW也未尝不可。

然而品牌影响力只是八爪章鱼术的独爪功，更重要的是品牌之间如何完成互补，就像章鱼爪之间的配合。

如Process Insights从2017年收购COSA XENTAUR开始，到2020年12月完成MBW的收购，就形成了湿度领域的产品闭环。无论是最泛用的COSA XENTAUR公司的氧化铝电容法分析仪 ，还是TIGER OPTICS公司的半导体电子光腔衰荡分析仪 ，还是MBW公司的冷镜分析仪，三者相加就是整个湿度领域的全套解决方案。

这是三只爪的组合。如果再换成其他组合，例如通过COSA XENTAUR和ATOM，就可以为天然气船运提供热值仪、水露点分析仪、总硫分析仪的完整三件套。这是对行业的精准覆盖。这才是章鱼要那么多爪牙的原因所在。

震慑全球供应链，形成美国制造的绝对优势

从仪表及相关传感器行业来看，美国几大仪器仪表及传感器公司之间既有竞争也有合作。但作为国家间的较量，就形成了对其他国家的绝对优势。

减少独立小品牌存在所形成的技术垄断也确保了大公司的利润，典型的如电子气产品上的光腔衰荡CRDS分析仪 ，目前真正大规模使用的全球只有四家企业，其中三家都是美国大公司的子品牌，分别是Picarro、TIGER OPTICS（属于PST集团）和LGR（属于ABB集团） ，他们垄断了国内外大部分市场，而国内的光能科技以及禾赛正在远远地跟了上来。

章鱼在吞并小品牌的时候，也往往通过控制传感器来实现对仪器竞争对手的制约。作为美国最大的氧化铝传感器生产商COSA XENTAUR ，同时也在为其他仪表巨头如Panametrics、Teledyne、Servomex等提供传感器，而且国际市场竞争对手极少。

对于母公司Process Insights而言，如果要想打压另外三家仪表商的市场份额，只需要断供传感器，就会让竞争对手面临停产的危险。而且可以利用专利壁垒等手段，确保这些仪表厂家不会向这个领域扩张，增加了自身的话语权及筹码。

而像泛美Panametrics这 些仪表公司，虽然内心估计也是百般顾忌，但也不得不用COSA XENTAUR的湿度传感器，不会轻易自己开发。一方面出于专利壁垒问题，另一方面是因为自身并不擅长传感器研发。传感器最不招人待见的一点就是只有长期研发才能出结果，而研发成本和产出不成比例。一款传感器没有十年时间的打磨，难以谈得上技术成熟。

通过八爪向外，章鱼可以打通渠道，全方位增强产品竞争力。

如赛默飞世尔在2016年就先后收购了AFFYMETRIX（芯片制造）、INEL（X射线）、FEI（电子显微镜）等数家公司。如Affymetrix 公司是著名的生物芯片公司。它的芯片当中包含了：RNA表达量分析（表达谱芯片）、SNP检测（基因分型）、拷贝数变异（Copy Number Variation，CNV）、small RNA、甲基化等多种芯片，在其细分领域有很强的竞争力。

而INEL 则成立于上世纪八十年代，拥有系列XRD仪器，无论是在常规台式仪器，还是在复杂的纳米材料、医药的分析平台，他都能做到一应俱全。至于有60年历史的FEI，在电子显微镜和成像系统有着领导地位，只有日立、蔡司等几家能形成竞争。正是这些行业内的顶尖公司，才撑起了赛默飞世尔1700亿人民币的产值。

美国先进制造的阴霾：不断吞噬下的反噬

当然，章鱼爪也有搅在一起的时候。这些商务并购扩张所造成的成本支出会导致两个问题，一是新东家的涨价行为；二是内部通过裁员等方式降低成本 ，但这样做往往会砍掉研发团队，使得公司产品后劲不足。

典型的如Panametrics超声波测量仪 ，早在2002年就被GE能源部门收购后，一直默默无声，现在属于GE先买后卖的贝休油服公司。而COSA XENTAUR 传感器与仪表部门在被Process Insights收购后，基本没有推出过新产品。现有产品价格几年间最多涨了一倍左右，使得用户体验变得非常差，导致客户流失。

组织重构也会带来新的麻烦，如裁员就会造成技术外泄。 典型的如全球流程测量企业PST集团收购英国露点仪密析尔Michell之后 ，再加上之后收购的AII和罗卓尼克，已经成为综合传感巨头。

但是这也产生了不良的后果，密析尔的人员在2014年的时候，重新成立了露点仪公司Stork Instruments，为PST集团制造了可怕的竞争对手 。原因很简单，Stork Instruments就是直接由密析尔的创始人Michell先生创立的，和Michell的产品有极高的重复性。

Michell先生作为陶瓷氧化铝电容法传感器的发明人，对传感器的优缺点一清二楚。他在Stork Instruments公司推出的双陶瓷电容法传感器和分束反射冷却镜露点仪，对密析尔的产品线有致命威胁。简单地说，创始人离家出走的第二个孩子，正在吞噬第一个孩子的王国。

FirstSensor是中国石化领域差压变送器的关键传感器供应商，2019年被连接器公司TE收购之后，在国内产生了很大的恐慌。 这对中国差压变送器仪表的杀伤力，是巨大的。而FirstSensor有许多离开的员工，或许能成为技术替代者的一种新来源。

还有一个问题是母公司对子品牌的控制度。 并购发生之后，对待子品牌的处理方式各不相同。有的公司留下核心人员，只控制财务和关键岗位的任命策略。而有的则是解散所有商务和后勤人员，只留下最核心的生产相关人员等等。在售后成本上，集团容易对子品牌会更苛刻，尽可能减少服务人员，导致反应速度变长，危机处理能力变差。

还有断爪行为。为了保证利润，母公司会将盈利不及预期的子品牌售出。 有的品牌经过多次转手后，公司人员变动极大，最后在市场上几近消亡 。

逃不了美国品牌的手心，3道护城河，牢牢守住高端制造

美国公司是如何防守高端制造？ 在仪表与传感器领域，通过巨型章鱼的战略手法已经形成了两道防守供应链。

而在这两道供应链背后，还有第三道防守链，那就是对大行业的工艺渗透。例如在化工、船舶等领域，无论是设计还是运营，所涉及到的行业知识和专业工艺包，美国企业的话语权很重，这样它很容易向采购方施加影响力。比如买一套美国企业设计的天然气生产线，那么这种工程所推荐的配套仪表，肯定逃不出几个美国品牌的手心。

▲图3 三道防守供应链

跨界人才丰富和深入的应用市场，也是美国发展仪表的一大优势。如军用舰船、飞行器上大量天价的仪表及传感器需求，让特利丹Teledyne等公司,得以维持种类繁多的仪表种类。类似色谱、质谱、光谱、电化学传感器等方面的人才济济一堂，这种仪表群聚就产生了1+1>2的效果。人才和三层产业链护城河，让美国可以固守高端制造而立于不败之地。

从传感器，到成品仪器之间，再到大型应用场合的连环式衔接，让八爪章鱼霜天自由。这是一种从头到脚的国家供应链攻防战略。

美国公司这种全方位竞争对其他国家地区的仪表公司，形成了很大的空间挤压。 如英国肖氏SHAW 公司只能专精于露点仪温度仪等某一领域，还存在被恶意收购的危险。

而为了与美国企业抗衡，其他国家的公司也加强了并购，如德国最大的传感器厂家西克SICK ，在收购麦哈克Maihak公司后，既有传感器又有分析仪器部门。而在2014年则收购Micas雷达传感器，进军矿山领域。甚至还收购美国分析仪器最大制造商珀金埃尔默PerkinElmer在德国的资产。

这家年产值130亿人民币的传感器，在德国一贯的小而美的传感器市场中是一只奇葩，接二连三的并购让它在章鱼俱乐部里也有了一席之地。

而英国最大的仪表厂商思百吉，则采用了同样的章鱼战术，它疯狂的并购行为与美国同行并无二异，甚至有所超越。它最近一年在汽车模拟仿真软件的接连并购实在让人称奇。

▲图4 英国思百吉的章鱼术

看来，美国仪表行业所采用的八爪章鱼策略，将成为未来仪表行业的重要业态之一。

结语：中国制造，落后的不止是技术

通过多年的发展并购，美国仪表和传感器的航空母舰编队方式已经确立。 八爪章鱼策略树立了绝对优势。而在中国，仪表与传感器行业仍然处于帆船的集结阶段。

中国制造大而不强，而仪表行业甚至连大都称不上，只能说多而不大。 国内仪表领头羊站在国外仪表厂商面前，只能算是零头。即使如此的体量，也仍然长在国外的传感器之上。而国产传感器更是体量小且群龙无首。

再加上传感器厂商和仪表厂商之间互动极差，远远缺乏此类章鱼战略的连贯性。这种松松散散的产业形态，既不能平稳守业，也不能开拓疆土，当下智能社会大发展之时，中国仪表的发展策略，还需仔细打磨。

据德国政府的数据统计，美国公司收购了超过2000家德国“隐形冠军”企业 ，远超其他国家收购德企数量的N倍！

靠着如八爪鱼般的并购、吞噬，美国先进制造的地位牢牢稳固，其他国家的先进制造，不免沦为其盘中餐。

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作者： 林雪萍 | 北京联讯动力咨询有限公司总经理，天津大学精仪学院兼职教授

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仪器巨头的成长法则

作 者

林雪萍： 北京联讯动力咨询有限公司总经理，天津大学精仪学院兼职教授

在全球市场，美国的科学仪器是最具碾压优势的产业。它跟其他国家地区竞争者的差距，甚至大于芯片。

那么这种局面是如何造成的？科技研发自然是一条必经之路，而在此之外，美国企业非常擅长运用资本杠杆的力量，战略性资本全心全意为实业服务，形成“资本实业化”。这种结果，会形成令人眼花缭乱的品牌矩阵。排名第一的赛默飞，旗下有100多个品牌。

而排名第二的丹纳赫，则多年来一直是华尔街最青睐的工业公司之一。在2022年营收315亿美元，净利率达到23%。这样一个制造公司，毛利居然高达60%以上。这个公司的的神奇之处在于，你很难给它定义真正的面貌。丹纳赫会通过资本，推动品牌吞纳与吐放，接连改换赛道。它就像是一个整容高手，面貌每五年就会更换一次。

这是一个在飞行之中不断更换发动机的工业巨头。

丹纳赫换牌

这两年，丹纳赫正在强化生命科学和医疗诊断业务这两个强劲的业务板块。而工业技术业务、牙科业务、环境与应用测试部门在过去都已经陆续拆分上市。

1998年丹纳赫收购福禄克仪表的时候，意味着它正在选择自动化与工业仪表。这些流淌着并购血液的企业，一旦选择了方向，从来就不会单子布局。很快，它就收购了更多的电子仪表企业。借助资本力量，强行加塞，成为行业领头羊。

到了2015年，丹纳赫旗下拥有五大业务板块：测试与计量、环境、牙科、生命科学与诊断、工业科技。每个都有顶梁柱的品牌。

然而，当它感到自动化仪表的赛道有些发展迟滞的时候，毫不犹豫地将这个事业部分拆出去。2016年，它开始将工业科技板块的大部分品牌放手而去。这些企业下面有福禄克仪表、泰科电子、科尔摩根高端控制器等，全是令人羡慕的顶级仪表与自动化品牌。

为什么丹纳赫要将这些表现不俗的业务一脚踢出去？

丹纳赫的投资业务组合，多年来一直有着坚定的成长信念：制造业存在着稳定的高成长性。这种信念让这类美国制造公司大放异彩，穿越制造周期而在股市长青。每一个市场，都可能是过客，追寻下一个制造的浪头是不变的法则。工业自动化过于稳重，增长率太慢，这就无法满足丹纳赫的成长法则。它需要更大的天地，那就是转型成为生命医疗和环境企业的供应商。

制造界藏匿着令人信服的财富，而资本则是打开大门的钥匙。哪里的市场跑得快，丹纳赫的资本长腿就会跟在哪里。

就在丹纳赫扔掉厚重的工业外衣时，它选择发展速度更轻灵的企业。这一年，它以140亿美元收购全球最大的生物分离与水质过滤器公司颇尔。组合之间，丹纳赫重点覆盖四个业务领域：生命科学、诊断、环境与应用解决方案以及牙科。这也使得第二年，丹纳赫生命科学的业务就开始急剧上升。而在2016年11月，花费40亿美元购买即时检测的分子诊断公司赛沛。当时，赛沛收入只有7亿美元。这样的收购昂贵不昂贵？还是要从未来找答案。2022年，赛沛收入达到约35亿美元。新冠疫情为这种即时检测的公司，带来巨大的现金流。

业务的增长需要互补性。丹纳赫从来不会让一个品牌单飞。它在购买一个品牌之后，其实就是选择一个行业。随后，就会有更多的同类并购，以巩固它在这个行业的地位。品牌矩阵是最常见的方式，丹纳赫总是保持在30个左右的品牌。而这些收购来的品牌，从来不会被改名或者丢失。将来有一天，如果这些业务组合的奔跑速度变慢，丹纳赫就会像精准的精算师一样，从容不迫地将这些品牌作为资产，重新组合后释放出去，形成新的星座。

这就是丹纳赫添加新业务和扔掉旧业务的逻辑。这两年它选择了医疗、水质和环境应用业务。这其中，最值得注意的是耗材型业务，由于具有强烈的复购特征，而成为很多高速增长型企业的青睐。能为企业带来稳定的现金流，从而支持集团总是保持着强劲的现金流，可以随时启动新的并购业务。另外一家仪表巨头的赛默飞2022年收入450亿美元，耗材收入也占比一半。

收购并非都是昂贵的，也有捡漏的时候。它在2022年底收购基因测序Invitae公司旗下的ArcherDX公司，仅仅以4800万美元的现金就购买了这家生产检测试剂盒的产品。而Invitae在2020年付出的代价则高达14亿美元。

今年1月，丹纳赫旗下的颇尔公司，将颇尔生命科学业务分离出来，并跟旗下另外一个生物工艺业务品牌的Cytiva组合在一起，成为一个85亿美元、1.6万员工的生物技术集团。这实现了从生物分子开发到临床试验，再到商业化的全流程服务体系。而原有的颇尔公司，则继续面向工业应用。

丹纳赫通过这种划分业务区间的方式，将不同业务进行切割。生物技术行业处于快速发展的通道，而新模式、本地制造和数字化方案都在同步发生。丹纳赫为了快速形成更集中的拳头的力量，就会将旗下两大不同品牌公司的生命科学业务结合起来。这是为了提高一站式的服务能力，而积极应对下一代新型疗法。

资本对于制造的驱动，是一个双向通道。收购动作不断，拆分也是不遗余力。这使得丹纳赫公司看上去永远都在进行组织调整。组织调整成为这类“资本实业化”公司的永恒动作。在生命科学板块大动干戈的时候，另外一块工业资产也被重新设计。同样在年初，丹纳赫将打算把环境应用EAS板块分拆，将水质管理平台哈希和产品标识平台伟迪捷等，以Veralto新公司的名义分拆上市。这一次，又是9个品牌，总收入近50亿美元。上一年类似的行动是2016年拆分出福迪威集团。每隔六年，丹纳赫就会像新星再造一样，对外孵化一个新的上市公司。而每次裂变，丹纳赫则会获得更大的重生力量。

灵敏的行业嗅觉，成为丹纳赫一种独到的赚钱机器。

丹纳赫选择的时机，无论是卖出工业还是买进医疗，都未必一定是最佳时期。在出售自动化仪表集团的时候，工业品尚处于低位。而换手购进的医疗检测仪器，则是市值高昂的时候。但是，对于丹纳赫而言，选择的只是未来的趋势，而并不在乎眼下时点的波峰波谷。这就是丹纳赫的投资观：只论未来趋势看速度，不以当下高低论价格。

那么，丹纳赫业务取舍的标准是什么？

那就是“业务高速增长”。换言之，丹纳赫从来不在乎自己的过去，也不局限于现在是什么，它只专注于未来会成为什么。

制造基因闪闪发亮

很多人以为丹纳赫是一个投资型公司。某种意义上而言，看上去就是如此：频繁动用资本来进行并购吞吐。从1991年开始，进行超过250次以上的交易，达到450亿美元。

然而，这是对“资本实业化”的错觉。这些公司其实有着良好的制造基因，而且可以深入到各个子品牌的制造现场之中。丹纳赫最令人称道的地方，就是基因传承，文化不变。在2016年孵化的新公司福迪威，完全具备丹纳赫的所有基因：凌厉的收购，内部增长性的关注和高速增长。从2016年的40亿美元，增长到2022年的60亿美元。可以说，这就是一个“迷你丹纳赫”的再生。

而且，它的制造依然具有强大的活力。这就是丹纳赫为人传颂的“精益管理”。

西方学习日本丰田精益管理的最好徒弟，当属丹纳赫。这并不容易，在美国，无论是学习日本质量，还是日本精益生产，从来都很难落地。

美国质量大师戴明，对日本质量的崛起具有关键性的引导作用。1980s在美国汽车界被日本同行打得落花流水之时，福特汽车总裁亲自邀请在日本享有盛誉的质量大师戴明，作为总顾问。但成效寥寥。

同样，日本丰田汽车的制造方式，经由美国麻省理工学院的调研之后，才总结为“精益生产”。这一理念，很多美国大型制造企业也是趋之如骛。但最后很多都铩羽而归。丰田生产方式，有很多跟日本文化相结合的要点，并非单纯学习“减少浪费”那么简单。

但还是有一些美国公司很好地吸收了这种理念。丹纳赫就是其中之一，在生产过程中高度重视精益思想，还一度收购精益咨询公司。

丹纳赫将这些系统，统称之为“丹纳赫业务系统DBS”。这些系统装满各种业务管理工具，包括销售漏斗、价值工程法、用户之声等。这些工具，也成为推动丹纳赫数字化转型的一部分。

丹纳赫在管理上是一个极其复杂的公司，拓展精益思想，将精益生产，从工厂扩展到办公室。在精益生产之外，更有精益办公。促使丹纳赫快速增长的传奇人物是CEO卡尔普，他的管理风格是凡事从简，要求开会时间从来不能超过30分钟。为了提醒人们做到这一点，高管们往往站着开会。而简单的可视化工具，也在被广泛使用，促使经理层看见症状，加速执行力度。

当在谈论一个公司狼性的时候，销售人员就是最直接的代表。丹纳赫非常注重销售工具的使用，行业平均拜访客户的水平是每天3位客户，但丹纳赫要求每天4个，并为此采用数字化工具。

同样，采购经理用透明供应链管理供应商，研发主管必须将客户需求打通到底。尽管数字化转型的讨论有很多，很多企业伤筋动骨。但对于丹纳赫而言，数字化转型并不是一件太大的事情：目标锁定为精准提升业务效率，各种数字化工具深度使用。

可以说，丹纳赫是一个精益管理的典范。采用各种有效的方式，促使自己免于变成“大企业肥胖症”的臃肿局面。多年来，一直保持“小总部+独立团”的模式。在总部只有100多人，而广泛的业务和超过6万名员工，则分散在独立决策的独立团事业部。员工数量虽然在不断增加，但总部员工数量却几十年保持不变。

这种令人惊讶的“极致总部效率”，意味着这样的公司的执行力很强，总部只做关键决策和投资组合管理，其他的决定都交给各个业务独立团。

很多公司都注意到“小总部+独立团”模式的有效性，连保守的工业巨头德国西门子这两年也逐渐在靠拢。而过去以臃肿机构为代表的通用电气公司，在丹纳赫前CEO卡尔普担任领导人之后，也在重新评估资本的力量。跟原来通用电气的以资本赚资金的方式不同，依然秉守“资本实业化”的准则，以资本与优质制造伴生。这就是为什么百年通用电气，最后会分拆成GE医疗、GE能源和GE航空三家独立上市公司。

由于独立团的特点和强大的丹纳赫业务系统DBS的熏陶，所有员工都浸润在这种文化之中，这也是被分拆的福迪威依然再现丹纳赫风采的原因。

全球化似乎导致一些美国制造商的衰落，但全球化也无疑让丹纳赫、霍尼韦尔等跨国公司变得更加强大。自2003年以来，在工业领域投资者累计回报率中，丹纳赫高达229%，位列第一，而尾随其后的霍尼韦尔和联合技术公司都超过了210%。

制造业可以稳定的高增长。这就是“资本实业化”的拥趸们所持有的坚定的工业信念。

寻找中国品牌矩阵营

这类“资本实业化”所驱动的多品牌矩阵公司，是国内企业不太常见的一种企业形态。

广州工控集团拥有不少的工业品牌资产，旗下包括山河智能、鼎汉技术、孚能科技。而在中国比较落后的工业气体领域，旗下的广钢气体也是大有前途。应该说，这也是一手好牌，年收入有1000亿人民币，有着“资本实业化”的初步特征。

稍加可惜的是，这些子公司之间各自独立为政，缺乏一套紧密的气质，将这些公司关联在一起。形在而神散，还是缺乏像丹纳赫商业系统DBS这样的精益理念，将各个不同的子公司绑定在一起。

中国最大的机械集团国机集团，也有一个庞大的机械装备王国，从农机设备，到汽车、铸锻，再到工程机械。但是，这些如此庞杂的业务，连接在一起的制造气质是什么还有待探讨。

中国通用技术集团，这个原本贸易型的公司，现在担负起复兴中国机床的使命。拥有中国机床昔日最知名的十八罗汉（建国初期的18个分工不同的机床公司）的七个品牌。然而，收身容易聚魂难。这些企业在过去多年的厮杀竞争中，逐渐失去了彼此的边界，而变得越来越像对方。而品牌矩阵最怕的就是太多的同类项。如何构成分工鲜明、共享制造共性技术的品牌矩阵，将是一个重振中国机床的管家命题。

这很容易陷入各自为政的局面。如果多元化业务既不关联、又没有统一基因贯彻其中，那业务的堆积很难形成系统合力。

也有好苗头。围绕能源与环境洁净的南京天加公司，则蹚出一条很好的路。南京天加的商业版图都是围绕着空气与新能源而来。它围绕着商业空调制冷、电子半导体洁净室、生物质发电、低温余热发电等传热领域展开，从而在过去十年也在国际上发力，掌握五六个国际品牌。小心地避开家用空调的红海领域，而在商业制冷领域，跟美国制冷三大巨头开利、特灵和约克（已被江森收购）展开竞争。凭借卓越的系统工程化的能力和透明计量的服务优势，在行业也是独树一帜。最值得称奇的是当家人的国际化视野，这些国际化品牌收购之后，很快就实现盈利，南京天加的并购，坚持“三不换原则”：不换CEO、不管人、不换企业文化。唯一更换的就是激励机制。天加采用“简单实用”的透明和信任原则，给与原有的CEO以充分信任，而激励机制则清晰可见。这些外企的高管们，很快就能跟随上来，实现公司的快速盈利。

这是中国少数难得的全球化品牌并购的案例。这两年，天加非常注意先向前后左右的扩展，包括布局上游福加控制器，布局途优能源互联网，都显示了驾驭多品牌的多元化能力。而“简单实用”的工程师思维，也贯彻在这些品牌之中。

繁荣的法则

美国仪器仪表的繁荣法则是什么？其实也有固定规律可循。资本实业化、多品牌矩阵、精益制造、小分队专业组合、活力独立的单细胞品牌，都是其中必不可少的答案。通过这些凌厉的攻势，美国仪器仪表公司与其它国家的差距不是在缩小，而是在显著扩大。全球最大的20家仪表公司，其中11家是美国企业。销售额更能说明问题。在Top10的销售额中，排名第二的丹纳赫2022年的收入是310亿美元，是Top10另外四家非美国企业总和200亿美元的1.5倍。

在中国，制造业为主的实体经济被强调到至高的位置，而资本的位置则一直没有做好“佩刀侍卫”的角色。而美国股市上，跑满了这种使用战略性资本来驱动实业发展的公司。而成熟的工业化思维，则成为深注信念的定海神针。

中国科学仪器要发展，运用资本的力量，实现多品牌矩阵也是必不可少的。国资企业受到的约束还是太多，很难适应这种凌厉而灵活的组合。而民营企业已经跟了上来，多宁生物、山东海能科技、聚光科技，还有浙江中控自动化仪表都已经行动，建立资本实业化的品牌方队组合。

这些稀缺的律动，让人们在中国也能感受到“资本实业化”的长袖善舞和实业精益管理的影子。多元化、资本实业化、品牌矩阵化，将是中国仪表下一步需要大力探索的新战场。

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